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企业项目化经营管理之道（广州，7月25-26日）
【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com
【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257
【培训日期】2020年7月25-26日
【培训地点】广州
【培训对象】董事长、总裁、总经理、决策层高管、首席执行官、等参与公司战略制定的高层领导
【课程大纲】
中国目前正处在“大众创业、万众创新"的创新时代，在创新时代大背景下，绝大部分事务都要当作“项目"来运作。比如:市场调研、产品开发、合同谈判、新闻发布、企业上市、危机应对、招商引资、会议召开、兼并重组、招投标、融资、抗击疫情，等等。
第1章 打开5个问号
1.1什么是项目？
■我们处在一个什么样的时代？
■面对快速变化的时代，我们应该怎么办？
■重复去做的一致性业务叫：运营
■创新去做的独特性业务叫：项目
■把日常运营工作分解为项目的做法，叫：项目化管理
■认识项目家族其他成员：七代同堂（项目组合--项目集--项目--子项目--可交付成果--工作包--活动）
■组织从事的伟大事业，是靠重复性的运营和独特性的项目共同推动
练习：判别哪些事务是运营？哪些是项目？
探讨：人生是不是项目？
1.2什么是项目管理？
■如何“准快好省”的做好一件事（二八定律）
■项目管理四重限制（探讨：四重限制怎么排序？）
■效果 + 效率
■做正确的事 + 正确地做事
■方向 + 方法
■决策力 + 执行力
1.3什么是“项目化经营管理之道”？
■项目管理 + 经营之道
■西方科学（有章可循） + 东方艺术（有章难循）
■搞定事 + 摆平人
■讲规则 + 善变通
■阳性之术 + 阴性大道
1.4为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”？
■起源于建筑（案例：一举而三役济）
■鲁布革冲击
■项目管理核心思想：系统思考、统筹安排
1.5项目管理体系包括哪些内容？
■49个过程、5大过程组、10大领域
■项目立项：定事（准）；项目规划:谋事（细）；项目执行：干事（快）
项目监控：督事（严）；项目收尾:了事（好）。
■其他知识：领域专家、项目环境、通用知识、人际沟通等
第2章 项目立项
2.1项目产生于需求
■识别需求方法有很多
■但正确识别需求不易
2.2需求要经过确认
■是否是真实需求
■是否具体化、书面化、可测量
■是否签字认可
■是否与组织战略方向一致
■是否具有紧迫性
■是否可实现
2.3多方案生成技术
■头脑风暴
■横向思维（吉德林法则）
■逆向思维：顺成人、逆成仙，玄妙尽在颠倒间
2.4项目选择方法
■选择 = 未来要承担的责任
■选择比努力更重要
■定性：质疑委员会（波克定理）、同行评议、方案对比、多标准决策
■定量：投资回收期、投资回报率、净现值法、益本比分析、保本点
■选择过程生成文件：可行性研究报告、商业计划书、效益管理计划
2.5制定项目目标
■关注5要素：理由、范围、进度、成本、效果
■遵循5原则：具体明确、可测量、可实现、关联性、时间限制
■案例：怎样制定项目目标？
2.6签发项目章程
项目章程 ≠ 项目计划
■项目名称
■立项理由
■任命项目经理
■交付成果及其质量要求
■里程碑计划
■总投资
■整体风险识别
■主要相关方识别
■完工标准
■项目成功标准
■审批权限
■项目章程签发
第3章 项目规划
3.1 项目生命期规划
■项目生命期的阶段多少 取决于所需的管控程度。
■通用的生命期结构
■5种类型的项目生命期
■“预测型”与“适应型”生命期比较：
■练习：新产品开发项目生命期的确定
3.2范围管理规划
■有所为、有所不为
■核心技术：创建WBS
■WBS表现形式
■WBS应该分解到什么程度？
3.3进度管理规划
■活动定义：把工作包分解成进度活动。
■活动排序：4种逻辑关系、提前量、滞后量、硬逻辑、软逻辑
■估算活动时间：类比估算、参数估算、三点估算、自下而上
■进度计划模型：网络图、甘特图、里程碑图、矩阵图
■确定项目最短工期的6个步骤
■案例：怎样制定进度计划（压力机安装生产项目）
■练习：画网络图、甘特图、排工期（PDM）、追赶落后的工期
■帕金森定律、学生综合征
■如何避免工作拖延？
■时间管理四象限
■如何应对“反授权”？揭示“反授权”的本质
■案例：区分要事和急事
3.4成本管理规划
■成本估算
■成本预算
3.5质量管理规划
■质量管理计划
■质量测量指标
■质量规划技术：质量成本分析、流程图、思维导图等
3.6资源管理规划
■资源管理计划
■角色规划与告知
■三种组织模式：职能式、项目式、矩阵式（强、平衡、弱）等
练习：判断项目采取了哪种组织模式？
■项目经理的定义、就职、技能、权力来源、角色认知、培养
■彼得定律及启示：领导 ≠ 劳模 职务职级双轨制
■案例：为何公司少了一个优秀员工却多了一个不称职的经理？
3.7沟通管理规划
■项目经理75%--90%的时间在沟通
■案例：教授为何穿七分裤登台了？
■沟通管理计划：who? What? When? Where? Way?
■练习：计算沟通渠道
■沟通方法、沟通技术
3.8风险管理规划
■风险管理计划
■风险识别9技术
■风险分析：概率影响矩阵
■规划风险应对：应对威胁5技术，应对机会5技术
■案例：某信息服务项目风险识别
■案例：怎样帮助快餐店老板把“电梯”风险找出来？
■墨菲定律
■案例：于老师是怎样掉进墨菲定律的
3.9采购管理规划
■采购管理计划
■自制与外购决策
■采购策略
■标底
■采购工作说明书
■招标文件
■供方选择标准
■招标文件包
3.10相关方管理规划
■何为相关方？项目通常会涉及到哪些项目相关方？
■相关方参与计划：如何识别、登记、分析、分类、管理相关方？
相关方分类技术：权力--利益矩阵 凸显模型
相关方分析技术：参与评估矩阵
■案例：垃圾桶为何搬不走？
■案例：某晚会相关方管理策略
3.11整合管理规划
■对各领域规划结果进行统筹、协调、优化，编写：项目计划
■项目计划变更管理流程
第4章 项目执行
4.1指导与管理项目工作
■开工会议
■纠偏行动
4.2管理项目知识
■显性知识与隐性知识
■知识管理两大误区
■知识管理三项工作：现有知识条理化、创造沟通氛围、生成新知识
4.3 获取资源
■多标准决策分析
■预分派
■谈判
■招聘
■虚拟团队
4.4 建设团队
■团队建设技术（8）：集中办公、虚拟团队、沟通技术、团建活动、认可与奖励、培训、制定规则、个人和团队评估
■塔克曼阶梯理论
■团队不同阶段应采取何种管理风格？
■怎样突破激励的10大误区
4.5 管理冲突
■5种冲突解决策略
■练习: 冲突解决策略的应用
4.6 管理沟通
■有效果、有效率的沟通
■沟通模型
■沟通媒介：语言、副语言、非口头语言
■与人相处的10大口诀、6大技巧
4.7实施危机应对
■分享艾学蛟老师危机应对的5度理论、示弱法、示强法
4.8 实施采购
■直接采购
■邀请招标
■公开竞标
4.9 管理质量
■质量核查表
■备选方案分析
■文件分析
■过程分析
■多标准决策分析
■因果图
■流程图
■直方图
■散点图
■审核
■质量改进
4.10 管理相关方参与
■需求管理模型
■马斯洛5个层次需求
■如何管理相关方不同的需求？
■如何面对相关方需求的冲突？
■案例：宋江如何摆平梁山众好汉？
■案例：湖面到底有多大？
■国学智慧：叩其两端而竭也、一分为二合为三
第5章 项目监控
5.1控制范围：
■不多做，不少做
■反对镀金、范围蔓延
5.2控制进度：
■压关键路径
■赶工
■快速跟进
■缩范围
■外包
5.3控制成本：
■10句口诀
5.4控制质量：
■控制：人、机、料、法、环、检
5.5控制变更：
■综合评审
■大局意识
■普遍联系
附：横山法则：自律是最好的控制
第6章：项目收尾
■老子：慎终如始
■收尾工作清单
■项目后评价
■庆祝项目成功
【讲师介绍】
于老师,曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。项目管理实战派专家
北京大学《项目管理》课程 特邀主讲人
中国管理科学研究院城市发展战略研究所 特聘专家
荣登讲坛之前，曾在机械、粮油、投资、咨询等领域
担任过企业高管。
【费用及报名】
1、费用：培训费4000元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：4006820825 010-56133998 56028090 13810210257 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
