已认证
如何制定企业年度经营计划（广州，12月7-8日）
【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com 中国培训资讯网 www.e71edu.com
【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257
【培训日期】2018年12月7-8日
【培训地点】广州
【培训对象】适用于总经理、副总经理、总监、部门经理、战略专业人员等企业中高层管理者。
【课程背景】
本课程通过年度经营计划制定思想、方法及案例的分析与讲解，帮助管理者全面掌握年度经营计划制定的思想、步骤、方法与技巧，学会正确地、科学地、有效地制定企业年度经营计划。
【课程大纲】
第一模块：企业家与经理人战略思维与企业跨越式发展
学习收获
■案例：GE发展史上的战略里程碑
■案例：IBM发展史上的战略里程碑
■案例：联想发展史上的战略里程碑
■案例：华为发展史上的战略里程碑
■案例：摩托罗拉的生死劫
■案例：索尼的变革之舞
■什么是战略
■什么是战略管理
■企业为什么需要战略
■战略性思考的要点
■企业的审视：我们现在何处
■企业的审视：走向何方
■企业的审视：我们如何做到这一步
■战略管理的任务
■发展的方向
■界定业务
■将来计划的能力
■顾客的需求
■企业愿景
■企业使命
■企业的目标与方向
■业务战略范围
案例研讨
■格兰仕的成长与转型期战略实践
现场实操
■企业发展阶段的战略重点
■企业转型期的战略选择
关键工具
■审视公司的愿景与使命： （头脑风暴练习）
■从新定义公司业务：（头脑风暴练习）
第二模块：企业的大布局：战略体系规划与设计
学习收获
■企业战略范式
■企业战略的制定体系模型
■企业战略规划阶段
■企业战略的制定阶段
■企业战略的计划阶段
■企业战略的实施阶段
■企业战略执行
■企业战略的监督、评估与纠正
案例分享
■某企业的战略体
系
现场实操
■战略体系图识记与演练
■剖析企业过去的
战略规划缺失
关键工具
■掌握战略制定各个阶段的核心任务和结构要点（描述性练习）
■掌握战略执行流程（填空练习）
第三模块：企业的大识局：战略经营环境分析与机会路径
学习收获
■企业大识局回答的问题：我们现在在哪里？
■企业经营的外部环境要素
■宏观环境分析：PEST
■案例互动：分组对本企业进行PEST分析
■中观环境行业分析
■业务-市场环境分析
■行业生命周期分析
■关键的外部力量要素
■行业竞争结构分析的思路
■行业竞争结构分析的工具
■案例互动：结合本行业各行业情况，分析不同业务所处的生命周期，依据是什么？
■竞争要素分析
■互动讨论：分组对公司各业务进行竞争对手优势劣势和竞争策略分析
■波特行业竞争结构分析——进入者的威胁
■波特行业竞争结构分析——替代品的威胁
■波特行业竞争结构分析—供方、购方和行业内部竞争者
■内部企业环境分析
■现有业务分析：波士顿矩阵分析、GE矩阵分析
■互动：对公司现有所有业务进行按照波士顿矩阵分析
■资源能力分析
■互动：根据行业成功关键要素分析与企业内部资源能力分析，分析公司资源能力的表现并且进行评分
■SWOT综合分析
■关键的内部因素
■价值的转移
案例分享
■某电子企业PEST分析
■某企业的行业竞争分析
■某企业的五力模型分析
关键工具
■工具1：PEST模型与工具演练
■工具2：五力模型与工具演练
■工具3：SWOT模型与工具演练
第四模块：企业的大变局：竞争性战略与策略选择
学习收获
■企业竞争态势分析
■企业核心竞争能力
■企业的竞争战略
■竞争战略影响因素与类型
■低成本的战略
■差别化的战略
■重点集中战略
■公司总体战略
■进入战略（一）
■进入战略（二）
■整合战略
■密集型战略
■防御战略
■多元化战略
■竞争性策略制定与实施
案例分享
■某公司的竞争分析、成功要素分析
现场实操
■竞争性策略决策模型
关键工具
■工具4：竞争与能力评估矩阵（SPACE）模型与演练
第五模块：企业的大定局：企业战略定位与业务战略选择
课程内容
内容说明
第一模块：企业家与经理人战略思维与企业跨越式发展
学习收获
■案例：GE发展史上的战略里程碑
■案例：IBM发展史上的战略里程碑
■案例：联想发展史上的战略里程碑
■案例：华为发展史上的战略里程碑
■案例：摩托罗拉的生死劫
■案例：索尼的变革之舞
■什么是战略
■什么是战略管理
■企业为什么需要战略
■战略性思考的要点
■企业的审视：我们现在何处
■企业的审视：走向何方
■企业的审视：我们如何做到这一步
■战略管理的任务
■发展的方向
■界定业务
■将来计划的能力
■顾客的需求
■企业愿景
■企业使命
■企业的目标与方向
■业务战略范围
案例研讨
■格兰仕的成长与转型期战略实践
现场实操
■企业发展阶段的战略重点
■企业转型期的战略选择
关键工具
■审视公司的愿景与使命： （头脑风暴练习）
■从新定义公司业务：（头脑风暴练习）
第二模块：企业的大布局：战略体系规划与设计
学习收获
■企业战略范式
■企业战略的制定体系模型
■企业战略规划阶段
■企业战略的制定阶段
■企业战略的计划阶段
■企业战略的实施阶段
■企业战略执行
■企业战略的监督、评估与纠正
案例分享
■某企业的战略体系
现场实操
■战略体系图识记与演练
■剖析企业过去的战略规划缺失
关键工具■掌握战略制定各个阶段的核心任务和结构要点（描述性练习）
■掌握战略执行流程（填空练习）
第三模块：企业的大识局：战略经营环境分析与机会路径
学习收获■企业大识局回答的问题：我们现在在哪里？
■企业经营的外部环境要素
■宏观环境分析：PEST
■案例互动：分组对本企业进行PEST分析
■中观环境行业分析
■业务-市场环境分析
■行业生命周期分析
■关键的外部力量要素
■行业竞争结构分析的思路
■行业竞争结构分析的工具
■案例互动：结合本行业各行业情况，分析不同业务所处的生命周期，依据是什么？
■竞争要素分析
■互动讨论：分组对公司各业务进行竞争对手优势劣势和竞争策略分析
■波特行业竞争结构分析——进入者的威胁
■波特行业竞争结构分析——替代品的威胁
■波特行业竞争结构分析—供方、购方和行业内部竞争者
■内部企业环境分析
■现有业务分析：波士顿矩阵分析、GE矩阵分析
■互动：对公司现有所有业务进行按照波士顿矩阵分析
■资源能力分析
■互动：根据行业成功关键要素分析与企业内部资源能力分析，分析公司资源能力的表现并且进行评分
■SWOT综合分析
■关键的内部因素
■价值的转移
案例分享
■某电子企业PEST分析
■某企业的行业竞争分析
■某企业的五力模型分析
关键工具
■工具1：PEST模型与工具演练
■工具2：五力模型与工具演练
■工具3：SWOT模型与工具演练
第四模块：企业的大变局：竞争性战略与策略选择
学习收获
■企业竞争态势分析
■企业核心竞争能力
■企业的竞争战略
■竞争战略影响因素与类型
■低成本的战略
■差别化的战略
■重点集中战略
■公司总体战略
■进入战略（一）
■进入战略（二）
■整合战略
■密集型战略
■防御战略
■多元化战略
■竞争性策略制定与实施
案例分享
■某公司的竞争分析、成功要素分析
现场实操
■竞争性策略决策模型
关键工具
■工具4：竞争与能力评估矩阵（SPACE）模型与演练
第五模块：企业的大定局：企业战略定位与业务战略选择
学习分享
■企业大定局回答的问题：我们想去哪里？
■战略路径的选择
■战略的增长方向
■战略的增长模式
■企业现有业务的加减法整合与优化
■可持续发展模型
■企业三层次增长阶梯
■战略方案评估
■如何在战略中审视使命与愿景
■战略定位
■产业定位
■价值与利益定位
■区域定位
■客户定位
■竞争定位
■互动讨论：讨论公司的各种战略定位及其异议
■企业两个业务群战略选择
■大业务群战略
■大业务群战略重点
■大业务群战略选择
■多样化或多组合战略
■企业集团战略决策
■企业投资战略决策
■跨国业务经营战略
■小业务群战略
■战略重点
■战略选择
■“小而专/小而精”战略
■“钻空子”战略
■特色经营战略
■技术创新战略
■业务联合竞争战略
■专业化/多元化
■一体化/外包
■内部培育/外部并购
■业务战略的概念
■业务战略框架（愿景、平台、产品线）
■公司战略与业务战略的关系
■不同企业的业务战略举例
■研讨：贵公司业务战略是什么？存在什么困惑和问题？
■业务战略与产品战略组合
■产品生命周期战略与市场营销策略
关键工具
■市场定位模型
■工具5：波士顿矩阵模型与演练
■工具6：通用矩阵认识与熟记
■工具7：产品--市场多元化矩阵模型与演练
第六模块：企业的大控局：企业战略目标与阶段性发展规划
学习分享
■企业大控局回答的问题：我们如何到达那里？
■战略目标与阶段性发展规划
■现场互动：企业为什么要走出10、5、3年期规划？
■互动讨论：如何制定公司的愿景、使命、目标？
■战略目标与计划的OGSM体系
■战略的有效实施
■寻找差距与发展瓶颈
■案例互动：结合战略目标，资源能力分析与行业成功关键要素分析，进行差距分析
■战略执行的三个层次
■企业总体战略：总体目标是什么
■企业业务战略：做什么能达到目标
■企业职能战略：怎么做才能达到目标；
■战略计划
■战略控制
关键工具
■企业目标体系图
■企业目标分解演练
■工具8：宝洁P&G-OGSM工具演练
■工具9：平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS模型与工具演练
第七模块：企业的大成局：战略组织能力优化与跨文化整合
学习分享
■企业战略与组织能力关系
■公司治理结构
■组织结构与战略的关系
■战略组织流程重组
■战略组织结构设计
■战略管理制度设计
■组织结构的设计
■组织结构的类型
■结构、领导与文化
■达成战略共识
■制定战略实施计划
■战略管理工具：平衡计分卡
■平衡计分卡的四个维度
■战略地图与赢利模式
■从战略到计划实施
■提升战略实施执行力
■战略与企业文化管理
■企业文化的“柔性”
■企业文化的构成要素
■战略与企业文化的关系
■战略与跨文化管理
■企业文化的再造
关键工具■平衡计分卡模型建立
第八模块：企业的年度发展规划：制定年度经营计划与高效执行
学习分享■当前形势分析与状况描述
■公司业务市场现状
■产品竞争市场现状
■SWOT分析
■企业中短期经营目标
■当期经营重点
■市场发展重点
■产品技术、产品竞争规划重点
■组织发展计划
■企业信息化发展规划
■企业制度规范与优化
■生产、物流管理
■年度人才发展规划
■经营规划总体指导原则
■长期经营理念
■企业愿景
■核心价值观
■企业文化
■核心竞争力
■市场目标定位
■产品战略
■管理战略：管理宗旨、实施步骤、管理模式
■年度经营目标与目标分解
■全员绩效考核体系
关键工具
■工具10：年度经营计划模板工具介绍与指导
【讲师介绍】
任朝彦老师,曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。著名管理与营销专家，国家注册高级人力资源管理师和高级讲师，
国家注册律师；工业大额销售与消费品大市场营销专家，大型工程项
目商务谈判辅导顾问，电子商务O2O整合系统工程项目专家，清华大学总裁班、北大总裁班专题专家教授，曾先后就职于500强企业、国内大型国企、管理咨询集团、民营集团企业。
历任Cadbury Schweppes\Singapore global food\中国树人集团等企业大客户经理、销售经理、营销总监、大客户首席谈判教练,市场研究中心中国区高级经理、民企集团CEO。曾以项目方式负责管理团队MTP、TTT、项目管理（PMT）等管理技能提升主讲和考核督导教练、企业人才梯队构建专家。营销生涯跑过中国34个省市、542个二级城市、县市，职业生涯带团队最高人数 2738 人, 辅导全国特许经销商 2446 家。
15年一线营销研究和实践资历、曾编写中国第一套《市场营销实战教练手册》、《渠道规划与经销商管理手册》、《门店营销与销售管理》、《区域市场深度营销手册》、《研究宝洁》.《德鲁克管理思想与实践》.《品类管理与品牌营销》.《商务谈判心理学》 。8年跟踪研究麦肯锡咨询工具研究与中国本土咨询实践，曾组建研发团队系统研究可口可乐、P＆G（中国宝洁）、联合利华、摩托罗拉、通用中国、三星中国的运营和管理模式，在业务战略、营销、品牌、人力资源方面有系统的研究和实践资历。
任老师专长领域：职业经理人管理技能(目标管理/有效沟通/员工辅导)|职业经理人高效工作技能(时间管理/会议管理)|如何成为高绩效的区域经理|专业销售技巧|渠道与经销商管理|消费者心理和行为学|大客户销售技巧|经销商素质提升|企业市场营销与主动营销|TTT|MTP|等系列课程；
职业生涯营销经验：
六年快销品零售大客户销售和管理经验，曾创下连续四年大区销售行业排名第一。（食品）
三年BtoB机电配件和信息化系统大客户销售SALES教练。（工业和IT营销）
二年证券和银行贷款业务销售SALES教练。（金融营销）
两年药品（OTC）销售SALES教练和渠道经理教练（医疗药品营销）
本田、日产、现代等汽车销售SALES教练。（耐用消费品营销）
职业生涯管理经验：
曾就职于全球第一大食品500强企业CadburySchweppes(英资-吉百利*史威士)，任大客户经理与营销高级经理；
曾就职于P&G渠道系统渠道商，运营高级经理；
曾就职于原亚太地区第一干货食品制造商Singapore global food全国营销总监
曾就职于原慧泉-天行健副总裁与人力资源副总裁
曾就职于树人集团（工业制造业）CEO
现担任惠州仲恺高新区商业模式创新研究院首席专家顾问
现担任蓝途品牌设计与战略管理公司首席品牌战略顾问
现担任艾厨艺连锁企业行政总裁
【费用及报名】
1、费用：培训费2800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：4006820825 010-56133998 56028090 13810210257 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
