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学校优势: 企业内训方面/公开课方面
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学习华为:营销流程(LTC)业务实践(上海,6月17-18日)
2023/4/21 8:10:40 来源:北京曼顿企业管理咨询有限公司 [加入收藏]

学习华为:营销流程(LTC)业务实践(上海,6月17-18日)
【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com
【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257
【培训日期】2023年6月17-18日
【培训地点】上海
【培训对象】
企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干;
注:本课程不合适经验与资历较浅的销售人员,参课人员应至少具有3年以上销售或销售管理经验

【课程背景】
华为的成功其实是市场的成功。
华为早期的能力基础很薄弱,客户对华为的评价:华为有一流的市场能力,三流的产品。任总也自嘲说:华为的产品不是最好的。那又怎么样呢?我能让客户选我,而不选你,就是我的核心竞争力。
华为的营销体系的能力究竟强在哪里?这是很多公司想学习和模仿的,也尝试过很多方法,比如猎头华为的销售人员、学习华为的销售管理工具与方法,但大多都不成功。很多人离开华为的土壤之后,好像就失去了神话的光环,发挥不出想象当中那么强悍的战斗力了。华为系的创业成功率远低于中兴系和腾讯系。
华为的营销能力强大之处在于它是一个系统性的能力,而非个体能力。整个公司成为一个有机的整体,构造的是一个联动的机器,牵一发而动全身,个体变成了组织中的螺丝钉,作用是被弱化了的。这个也是我们管理当中追求的一个东西,构建一个不依赖于个体的管理体系,用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。中国俗话讲的“铁打的营盘,流水的兵”。任何员工都可能会离开,一个企业长期可持续发展的营盘是什么呢?构建可持续运转的管理体系。
所以要真正学懂华为,就不但要了解它现在的样子,还要了解它发展的历史环境,为什么成长为今天这个样子,华为的发展是有·特定的历史原因的,如果不了解他的历史而照搬华为的现状,你会发现你根本无从着手。
华为对以客户为中心是如何理解的呐?是沿着这4个纬度来分别构建能力,也体现了管理必须反映出对业务本质的理解。
1、正确的选择客户
以客户为中心最核心的,是选择到正确的客户。没有哪一家企业可以服务市面上的所有客户,所以在企业资源有限的情况下,必须首先进行客户选择,客户必须与企业发展的战略方向与愿景相匹配。这个是最应该引起大家思考的,你的客户究竟是谁,你对客户的价值是什么,客户对我们的价值是什么。如何选择并经营客户资产,为企业的未来提供支撑,需要在课程中共同探讨。
2、找到最合适的服务方式
华为理解的为客户提供服务的最优方式就是把服务过程流程化运作。“流程是业务的最佳路径,以及保障我们能够行走在最佳路径上的能力的集合”,以营销体系著名的LTC流程为例,LTC是华为业务的最佳实践与埃森哲的质量管理体系相结合,所以LTC流程是质量管理体系,我们把业务驱动进管道,用质量工具与方法进行管理。对于企业而言,所有的事情可以分为两类,一类是突发事件,一类是例行的事情。突发的事情要人去处理,这里就是管理者发挥价值的时候,而例行事情的管理则交给流程。当我们不断的把优秀业务实践固化到流程里面,并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后,我们的管理能力就会越来越强大。
3、用好合适的人,构建面向客户的铁三角组织
中国有句俗话叫事在人为,正确的做事方法与合适的人就像一个硬币的两面,是缺一不可的。这方面最大的变化是观念的变化,对于组织与个体都必须了解自己对于企业的核心价值是什么,没有核心价值的个体和部门都会被逐步边缘化。这就要求我们跳出部门,从整个价值创造的过程来审视自身的价值,人是服务于业务的,没有业务,人与组织就失去了存在的基础,各职能部门需要从原先的管控型组织向资源服务型组织转身,业务对于资源部门的要求是,要能够在企业发展的各个阶段,提供足够数量和能力的人才,所以我们把职能部门向“资源中心、能力中心、服务中心”转变。
卓越的企业与一般企业的差别在于,能不能用好普通员工。华为是如何解决这个问题的?华为的企业发展与规模决定了,它无法采用一般企业的精英驱动的人才模式,不是不想,而是做不到。华为作为一个全球型公司,销售收入在2亿美元以上的代表处就有170多个,员工数量18万人,我们找不到那么多一般企业需要的那种复合型精英,以个体而言,华为人并不会其它企业的人更聪明,举个例子,如果把华为综合收入在百万以上的人放到社会上,他们中的大多数人是拿不到那么高的收入的。华为人离开以后,创业成功的比例也很少,原因在哪里呐?
因为华为的人才培养模式另辟蹊径,培养的是专才,而不是通才。中国有句俗话“三个臭裨将抵得上一个诸葛亮”,诸葛亮属于通才,好用,老板们都喜欢用,但是存在着几个问题,第一是数量稀少,“卧龙凤雏,得以而安天下”,全天下才两个;第二是获取成本高,刘皇叔都要三顾茅庐,一般的企业家未必有刘备那样的胸襟与眼光,也未必肯花那么大的成本;第三是稳定性差,人才人人都想要,一旦崭露头角,外有众猎头虎视眈眈,内有人才侍宠生娇。很多企业是自己种树,别人摘果子,好不容易培养的人才被别人给猎走了,自己变成了人才培养基地;第四是会压抑其它人才的成长,出现人才断层。由于诸葛亮的能干,事必躬亲,后继人才培养匮乏,导致后期蜀中无大将廖化作先锋,他死了以后蜀汉就迅速衰亡了。
组织能力建设与人才培养可以换一个思路,虽然诸葛亮难得,但是臭裨将还是好找的,我们着重培养臭裨将,用工匠精神打造最专业的裨将,也就是华为的铁三角组织,把人才模式从通才向专才模式转变,这样给企业带来的好处有两个,一个是培养周期短,容易速成;第二个是可替代性强,每个人都成为业务中的一个螺丝钉。这样的专才对于平台的依赖性强,增加了对公司的黏性,也就变相控制了核心工匠的流失率。但是对于员工个体来说,这种模式不是福音,一旦脱离了大平台,市场价值就会大幅缩水。这种模式下对企业的挑战在于,如何把各个最优质的螺丝钉用好,让最合适的人,在最合适的时间,去做最合适的事情,这个是要靠流程来解决的。
4、为客户提供最优价值
一个企业需要思考的是能够长久生存的基础是什么?是给你选择的客户能带来什么样的价值。客户为什么要选择你?忠诚于你,不离不弃?这需要我们长期规划我们的解决方案能力。解决方案的核心是什么?用四个字来总结就是“价值主张”,你为何如此与众不同?
我们很多企业这方面的能力太弱,很多提供的产品与方案只是解决了客户能用,但是独特价值在哪里?我们说不清楚,只能靠客户关系,靠品牌,靠商务去硬冲,没有把我们的综合实力归结到为客户创造价值的本质上来。解决方案的价值主张要靠企业的两个核心能力来支撑,没有这两个能力的解决方案就是自嗨,自欺欺人。如何构建支撑企业价值主张的客户洞察能力与竞争对手管理能力,是企业迫切需要解决的问题。
中国企业营销体系管理现状:
1、目标导向不清晰,执行力偏弱,令不行,禁不止。
2、能力还停留在比较初级的个人能力阶段,能力提升也主要关注个人能力的提升,期望靠
精英与英雄拉动企业前行,渐渐力不从心。
3、组织协调混乱,面对项目机会很难形成合力。
4、缺少组织管理的方法与工具。
5、没有构建起系统的客户关系与竞争对手管理能力,项目运作手段单一。

【课程定位】
本课程致力于通过对标杆企业营销体系发展历程的研究,跳出行业约束去发现普遍真理,为其它企业面向未来的营销体系发展规划,提供可借鉴的理念、方法、工具。

【课程收益】
1、理解营销体系在企业中的定位,当前职责、承接的使命,以及未来的发展方向。
2、如何通过构建流程的方式来固化并逐渐提升作战能力。
3、如何构建并用好专业差异的铁三角组织。
4、如何构建差异化的解决方案能力。

【课程大纲】
一、导论:华为营销体系能力构建的发展历程

二、管理体系流程化建设概述
1.从业界最佳实践看流程体系构建的价值
2.流程架构
3.重要的定义差距:部门流程 vs 企业流程
4.业界标杆企业流程管理框架
5.H公司业务流程管理的关键点分享
6.业务、流程、IT、质量、组织的关系
7.业务研讨一:公司流程的顶层设计

三、LTC流程应该如何建
1.华为业务变革的指导原则
2.业务变革管理的痛点与根因分析
3.业务变革管理体系是什么? (BTMS)
4.业务变革管理体系框架
5.CRM流程变革规划
6.CRM能力提升优先级顺序
7.样例:业务变革管理年度规划流程
8.把管理体系当成产品来开发
9.解决方案开发-PMOP流程概述
10.变革规划的关键输出
11.以客户为中心的CRM变革项目群
12.循序渐进的四个项目工作流路标
13.CRM是什么?
14.从线索到回款变革属于核心CRM项目流中的主要项目之一
15.建立以铁三角为核心的面向客户的运作体系
16.业务研讨问题二:流程是什么?
17.如何理解流程架构:纵深分层
18.流程:金钱和教训换来的优秀实践,不断积攒和持续经营的企业核心战略资产
19.从线索到回款流程业务全景介绍
20.如何实现基于业务场景的纵深分层
21.流程设计关键点解析
22.识别并分析不同业务模式或场景,完成流程活动在各业务场景下的模拟运行
23.流程是一种动态管理体系
24.全球流程管理体系框架(GPMS)
25.全球流程管理体系框架说明(GPMS)
26.流程生命周期管理
27.流程适配必须由业务人员来主导,基于业务内在规律来设计、验证和实施,并在不断运营中持续优化
28.解决业务问题的流程四问
29.解决方案包

四、LTC流程体系详解
1.战略流程
a)营销战略流程简介
i.公司战略与业务战略的关系
ii.区域年度工作规划
iii.客户群年度工作规划
iv.年度规划和目标制定流程
v.业务研讨三:年度工作规划对标
2.执行流程
a)管理线索流程简介
i.业务最佳路径萃取是管理流程构建的基础
ii.收集与生成线索
1.做好线索管理,提升业务增长
iii.验证与分发线索
1.线索价值评估规则
iv.跟踪和培育线索
1.加深对客户压力与挑战的理解
2.企业竞争的三种力量
3.推动基于价值的销售
4.客户价值必须可量化
b)管理机会点流程简介
i.机会点管理流程模型
ii.验证机会点
1.PPVVC项目把握度评估工具
iii.标前引导
1.价值主张
2.案例演练四:价值主张
iv.制定并提交解决方案
v.谈判与生成合同
c)管理合同执行流程简介
i.合同交接
ii.合同履行
iii.合同关闭
3.管理流程
a)管理项目流程
i.IBM销售六步法
ii.业务运作与业务管理相分离
iii.埃森哲销售项目管理体系
iv.销售项目管理业务要点
v.销售项目管理实战工具集
vi.基于岗位职责实现全员营销
vii.铁三角共同完成情报收集
viii.确立项目目标
ix.铁三角共同实现营销四要素
x.正确理解客户的需求(需求二重性)
xi.解决方案-竞争对手锁定
xii.识别客户需求,把握关键诉求
xiii.解决方案-差异化营销方案制定
xiv.项目策略制定
xv.项目定级
xvi.项目组任命
xvii.基于目标的实现导出关键任务
xviii.任务大厦工具分享
xix.标书引导方案设计
xx.项目总结
xxi.业务研讨问题五:商机管理方式对标
b)管理项目群流程
i.销售管理全景图
ii.三级销售管理平台
iii.业务研讨问题五:销售管理平台的价值
c)管理授权与行权
i.销售决策总体方案
ii.什么时候决策?
iii.决策什么内容?
iv.由谁来决策?
v.财务四算支撑决策
vi.建议权与决策权相分离
4.流程集成
a)横向拉通、纵向集成
b)建立并运用横向拉通、纵向集成的LTC端到端流程是变革的关键
c)项目管理、供应链、服务交付、采购及外购、财经的早期介入
5.流程绩效指标
6.从线索到回款流程是什么

五、总结与回顾
1.从线索到回款变革的价值
2.主干清晰、末端灵活
3.基于三个对准完成“最后一公里”流程建设
4.LTC夯实方法论,三阶十六步
5.营销体系变革成功的关键要素


【讲师介绍】
王老师,曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。
【实战经验】
在华为公司任职14年,华为原某地区部流程质量部部长,白俄代表处COO;领衔主讲“华为以客户为中心的营销管理”系列课程350余场,深受企业好评。
著有《客户第一:华为客户关系管理法》

【主讲课程】
《学习华为-标杆企业变革管理与流程建设分享》
《客户关系是第一生产力》
《华为营销流程(LTC)业务实践》
《最好的机会是自己创造出来的-从市场到线索(MTL)流程》
《销售项目管理之重大项目运作流程》
《华为铁三角-狼性铁军是如何炼成的 》
《企业竞争情报管理-如何在残酷的市场竞争中取得优势地位 》

【部分典型客户】
海康威视、佳都科技、中集瑞江、派瑞威行、成飞集团、科信技术、与德科技、新大陆、福耀玻璃、宁波方太、京东方、海康威视、汇川技术、大疆创新、佳都科技、金风科技、武汉烽火 、亨通光电、新华三、成飞集团 、宝钢集团、中集瑞江、特变电工、大唐电信、宇通客车、山东浪潮 、株洲中车时代电气、立邦集团、恒生电子等。

【费用及报名】
1、费用:培训费6800元(含培训费、讲义费);如需食宿,会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询:4006820825 010-56133998 13810210257 鲍老师
3、报名流程:电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注:如课程已过期,请访问我们的网站,查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网:www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课,欢迎报名学习)

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      张跃华
      方向:更多管理研修
      资深培训师,营销实战专家,中国品牌研究院研究员,特聘专家。《销售与市场》资源中心专家讲师。曾在多家集团公司担任、营销总监,副总经理,董事长助理等职务。系"情感营销"“终端...