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从优秀到卓越之班组建设（深圳，11月7-8日）
【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com 中国培训资讯网 www.e71edu.com
【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257
【培训日期】
沈阳，2019年2月28-3月1日；大连，2019年3月2-3日
上海，2019年5月30-31日；无锡，2019年6月1-2日
青岛，2019年7月22-23日；济南，2019年7月24-25日
深圳，2019年11月7-8日；中山，2019年11月9-10日
【培训地点】沈阳、大连、上海、无锡、青岛、济南、深圳、中山
【培训对象】制造业企业副总经理、厂长、生产经理、生产主管、班长、组长及预想从事班组长岗位的人员。
【课程背景】
班组是企业最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都有要经过层层分解最后落实到班组。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。
然而，大多企业的一线班组长都是从操作工人提升上来的，他们往往：
（1）不清楚自己的角色，很难从以前角色（员工）的影子里冲出来；
（2）工作时一天到晚忙的脚朝天，该做的没有做，不该做的做了不少,现场管理乱糟糟；
（3）技术上是能手，可管人、带人上不知如何下手，经常是叫不到人就自己干了；
（4）不了解员工想法,上级布置的任务执行不到位,总是起不到桥梁作用；
（5）下属出现问题要么视而不见,要么粗暴批评,不知道如何处理与员工的关系；
（6）不知道如何将打造优秀的战将,只是天天抱怨下属做事不力；
（7）不了解80/90/00后等新生代员工的心理特点，采取陈旧、简单的管理模式，和新形势下的管理趋势格 格不入，引发矛盾和冲突；
（8）不知道如何激励下属，与下属沟通，员工士气低落,经常有下属离职……
如何正确认知班组长的角色？如何有效的开展现场的日常工作？如何调动和激发下属的积极性,有效的推动现场管理和改善？如何灵活处理内外部关系，使工作开展的更加顺畅？如何有效的提升现场管理人员自身解决问题的能力，不断促进现场管理水平的提高……
本课程针对一线班组长的重要地位和工作特点，详细介绍了一线班组长应具备的综合素质，解答了管理者工作中的种种困惑，提供了具有很强操作性和指导性的工作方法。
【培训收益】
提升班组长的管理技能和对成本控制与现场管理技能。
强化班组长的管理理念和技能知识，为企业发展打下坚实基础
【课程形式】
讲授法，现场演练法，小组讨论法，案例分析法、视频教学法、学员分享，老师点评法等。
【课程大纲】
第一部分：班组长通用管理技能
一、班组长角色认知与定位
1、班组长的定义
2、班组长在企业中的地位和作用
3、班组长的现状分析
4、七大类型的班组长
5、班组长的素质要求
6、班组管理原则和要点
7、基层管理者的基本要求
（1）对现场管理干部的十项要求
（2）现场管理的要点
8、班组长的性格识别：活跃型、力量型、完美型、和平型
9、班组长的角色认知
（1）上层与下层的桥梁
（2）协调
10、班组长角色的七大变化
11、班组长新官如何上任
（1）改变思想
（2）工作开展
（3）明确自己的职责任务
（4）带人先带心
二、班组目标管理
1、班组目标管理概述
（1）目标管理的定义域理论
（2）目标管理的意义
（3）目标管理的目的
2、班组目标管理的类型及制定原则
（1）目标管理可分为两类
（2）SMART制定原则
3、班组目标管理运行程序
4、班组目标管理执行
5、班组目标管理追踪
6、班组目标管理修正
7、工厂中常见的班组长目标管理
三、班组长员工管理
1、对员工了解，活用人事档案
2、班组长角色定位与心态转换
3、班组长如何与员工相处
4、对现场员工的一般管理技巧
5、对现场员工管理的九大原则
6、如何培养骨干员工
7、针对80、90、00后员工管理的技巧和方法
8、班组长员工激励
（1）一流班组：用长处激励
（2）二流班组：用愿景激励
（3）三流主管：用物质激励
9、视频分享：80、90、00后员工管理
10、分组讨论：我们班长80、90、00后管理存在的问题？如何应对和解决？
11、实际案例：分组讨论
（1）当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？
（2）如何向员工传达执行上面的决议？
（3）如何对待员工的越级报告？
（4）下属爱打别人的“小报告”怎么办？
（5）如何处理员工抱怨
（6）何对待不服自己的员工？
（7）员工吊儿郎当怎么办？
（8）如何处分违纪员工？
（9）如何管理技术员工？
（10）如何培养接班人？
（11）当下属辞工怎么办？
（12）该与员工靠多近？
………
四、班组沟通与协调
1、认识人与人之间沟通协调带来的好处？
2、沟通过程中与人相处之道
3、公司里为何有沟通的问题？
4、班组长如何听，怎么说？
5、听的五个层次：听而不闻、听而不“懆”、选择事项听、专注问题听、同理心地听
6、听的三步曲：准备、记录、理解
7、班组长如何说？
（1）抓好开头
（2）重视中间
（3）注意结尾
8、正确沟通技巧的十大原则
9、如何进行沟通和协调
（1）要有高度的自信心
（2）避开拒绝的锋芒
（3）要有灵活多变的策略
（4）要解决他人拒绝时提出的理由
10、班组长与上司、同级与下属沟通协调技巧
11、如何处理与员工的冲突
12、案例分析
（1）当与自己上司意见不一致时，班组长如何面对和处理？
（2）班组长如何与爱请假的员工进行沟通和协调？
（3）班组长如何与离职的员工进行沟通和协调？
（4）班组长如何与老员工沟通和协调？
（5）班组长如何与新员工沟通和协调？
五、班组长情绪与压力管理
1、班组长正确认识情绪和压力
2、必须正视情绪与压力的隐形杀手
3、压力的利弊与诊断
4、班组长改变压力的方法途径
5、情绪管理的艺术
（1）成功与失败的加速器
（2）提升情商指数的方法
（3）情绪管理的基本方略
6、案例分析
（1）王班长工作忙之情绪与压力
（2）陈班长有效处理员工离职的情绪与压力
（3）如何控制自己的情绪与压力
六、班组团队建设与执行力打造
1、什么是执行力
2、班组长执行不力的十大症状
3、执行力是班组每一位员工的事情
4、影响执行力的五个主要因素
5、构建执行的五个黄金法则
6、构建高效的班组执行团队
（1）什么是执行团队
（2）执行团队中的角色划分与管理
（3）团队发展的五个阶段
（4）如何做好班组决策？
7、执行力基础——有效管理思维
8、执行力根本——团队信念体系
9、执行力致胜法宝——有效管理工具
（1）流程大于权利
（2）PDCA
（3）时间管理——时间管理四象限
10、案例分析：西游记团队分享
11、小组讨论：如何组建团队活动
七、问题分析与解决
1、生产经常出现这个问题没有解决，另外的问题又发生了，有的同样的问题重复发生
2、什么是问题？什么是问题管理？为什么要对问题进行管理？
3、8D问题分析与解决的步骤
（1）问题描述
（2）建立小组团队
（3）应急对策
（4）识别根本原因
（5）选择和实施纠正措施
（6）效果确认
（7）避免与预防问题发生
（8）标准化及奖惩
4、案例分析：某企业运用8D问题分析与解决全过程
5、小组讨论：针对所出现的问题按8D要求进行分析与解决
八、新旧QC七大手法
1、旧QC七大手法
（1）检查表
（2）柏拉图
（3）控制图
（4）因果图
（5）直方图
（6）层别法
（7）散布图
2、新QC七大手法
（1）关联图法
（2）矩阵图法
（3）系统图法
（4）亲和图法
（5）PDPC法
（6）箭线图法
（7）矩阵数据分析法
3、案例分析：新旧QC七大手法都配有案例一一详解
4、小组作业：针对新旧QC七大手法制作技巧进行练习
九、班组长自我成长和提升
1、管理角色的自我评价
2、危机意识
3、自我时间管理
4、如何面对上司的批判
5、自我塑造的方法
6、职业生涯规划
（1）职业生涯规划的定义
（2）职业生涯的四个阶段
（3）影响职业生涯规划的因素
（4）职业生涯设计的步骤
7、案例：美的集团HR对班组长职业发展规划
第二部分：班组长专业管理技能
一、班组长的一日工作
1、上班前要准备的事项
2、上班中要处理的事项
3、下班后要掌握的事项
4、班组晨会实施方法
5、班组工作日志填写要求
6、班组交班管理
7、案例分析：李班长的一天为什么瞎忙
二、生产计划排配
1、班组生产计划的描述
2、班组生产计划内容
（1）产品负荷分析
（2）人力负荷分析
（3）机器负荷分析
（4）短期产能调整
3、销售计划与生产计划
（1）存货生产型
（2）订货生产型
（3）年销售计划
（4）月生产计划
（5）周生产计划
（6）日生产计划
4、工作指派
（1）部门生产计划
（2）制造指令单
（3）工作指派原则
5、存货与订货生产流程
6、生管进度管制
（1）进度管制之范围
（2）进度管制之方法
（3）生产管制之工具
7、PMC-生管组织
（1）生管组织
（2）生管人员的甄选
（3）建立生产管理制度
8、案例分析：某企业班组生产计划排配全过程
三、班组现场5S管理
1、现场管理的金科玉律
2、生产活动6条基本原则
（1）后工程是客户
（2）必达生产计划
（3）彻底排除浪费
（4）作业的标准化
（5）有附加价值的工作
（6）积极对应变化
3、现场的日常管理工作
4、7S的来由
5、7S之定义
6、7S推行的具体要求
（1）步骤一：整理
（2）步骤二：整顿
（3）步骤三：清扫
（4）步骤四：清洁
（5）步骤五：素养
7、案例分析：某企业推行5S管理前后对比
8、企业现场检查：分组到企业生产现场进行检查，发现问题，分享问题，解决问题
四、班组质量管理
1、质量定义
（1）什么是质量
（2）什么是质量管理
2、质量标准与标准化
（1）根据生产要素来区分
（2）质量标准的执行
3、质量问题的把握与改善
4、全面质量管理三阶段
（1）检验阶段
（2）统计阶段
（3）全面质量管理阶段
5、戴明质量管理循环——PDCA
（1）P——计划
（2）D——实施
（3）C——检查
（4）A——改进
6、现场质量管理“三检制”
（1）自检
（2）互验
（3）专检
7、现场质量管理“三按”
（1）现场操作者要按图纸生产
（2）按标准执行生产
（3）按规范生产
8、现场质量管理“四不政策”
（1）一不: 不收不良品——用合格品
（2）二不: 不做不良品——做合格品
（3）三不: 不流不良品——给合格品
（4）四不: 不出不良品——卖合格品
9、重视首件/末件送检及问题改善
10、重视特殊工序与关键工序管理
11、重视对维修后产品的质量管理
12、生产与质量冲突时应对方法与技巧
五、班组设备设施管理
1、设备、设施分类和定义
2、设备使用、点检、保养与维护
3、生产设备管理程序
（1）台账登记
（2）编码管理
（3）制作日常点检、保养的指导书
（4）制作点检记录表
（5）点检担当者
4、设备三级保养
5、案例分析：某企业班组推行TPM—全面设备维护全过程
6、小组工作检查：现场设备管理检查，发现设备问题上台分享，老师点评
六、班组安全管理
1、什么是现场安全隐患
2、现场安全隐患基本知识
3、安全隐患查找
4、安全隐患整改
5、安全隐患整改确认
6、KYT危险预知导入
7、灵活运用安全行为观测与沟通
8、掌握D=LEC危险源辨识、风险评价与控制方法
9、案例分析：给出某企业管理现场图例，学员指出现场存在的问题
10、分组训练：实地到生产班组现场识别危险源，然后进行讨论应对对策
七、班组生产成本管理
1、制造成本的组成
2、制订主材与辅材、工量具的消耗定额，严格控制消耗
3、降低不良率包括报废、返工率
4、精减管理、事务性计时人员
5、提高生产效率
6、严格做好设备、工夹具的日常保养，减少设备工夹具的维修费用，延长设备寿命
7、控制好现场的七大浪费
（1）等待的浪费
（2）搬运的浪费
（3）不良品的浪费
（4）动作的浪费
（5）加工的浪费
（6）库存的浪费
（7）制造过多（早）的浪费
8、案例分析：王班长在班组推行全面生产成本管理后的经验之谈
八、班组IE-工业工程的应用
1、班组现场 IE 工业工程?
2、防错法
3、流程法
4、五五法
5、人机法
6、双手法
7、抽查法
8、动改法
9、制造时间分析
（1）秒表法
（2）视频法
（3）模特法
（4）标准资料分析法
10、动作经济原则
11、视频教学：某企业生产作业现场视频学习，学员提出改善的建议，老师点评
第三部分 班组长日常管理案例分析
一、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？
二、当自己请假时，应如何安排工作？
三、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？
四、与上司意见相左怎么办？
五、如何将员工的意见向上司反映？
六、如何向员工传达执行上面的决议？
七、如何对待员工的越级报告？
八、下属爱打别人的“小报告”怎么办
九、如何处理员工抱怨
十、如何对待不服自己的员工？
十一、员工吊儿郎当怎么办？
十二、如何处分违纪员工？
十三、如何管理技术员工？
十四、如何培养接班人？
十五、当下属辞工怎么办？
十六、该与员工靠多近？
十七、如何安慰失意的员工
十八、如何使自己与众不同？
十九、碰到无法沟通的同事怎么办？
二十、公司从来不派我到外面培训，什么东西也学不到，怎么办？
二十一、如何提升自己的能力？
二十二、脱产求学是否必要？
二十三、跳槽多是否意味着对企业“不忠诚”？
二十四、理想为什么离我这么远？
二十五、当自己辞工了该如何做？
【讲师介绍】
刘老师，曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。国际注册高级经理
国家高级企业培训师
中国企业实战派讲师
中山大学 客座教授
培训生产管理高级讲师
清华大学继续教育学院客座教授
华南理工大学继续教育学院特聘讲师
国际注册高级采购师 特聘讲师
中国质量协会授予质量高级讲师
工作背景
企业管理博士，工商管理硕士。十多年中高层企业实战管理工作经验，先后在拓璞电器集团担任生产/质量经理；美的集团担任供应链管理中心经理；中国超人集团担任生产/质量总监兼管理者代表职务。同时兼职在认证公司对国际标准化管理体系审核数年。擅长企业生产、质量和采购物流管理课程培训。领域涉及食品、电子、机械、汽车、通讯、电气、家具、家电、注塑、生物制药、五金、服装、烟草、航空航天等行业。
工作经历及成果
1999-2003广州拓璞电器集团 分公司生产/集团质量部【生产/质量经理】
1、顺利组建分公司生产部，使分公司生产部由刚成立无到有，并走向规范化、标准化及制度化管理。
2、公司迅速扩张，集团公司成立，公司任命我带领质量管理团队一起完善质量管理部门检验、保证和试验室组建工作；完善供应商审核资格认证活动；在集团公司质量管理完善的情况下各分公司推行质量管理体系认证，六个分公司顺利取得质量管理体系认证。
2003-2006美的集团 集团供应链管理中心【供应链中心经理】
1、完善集团公司供应链管理整合。
2、对集团中心重点关注供应商第二方审核，减少采购风险及提升原材料质量。
3、通过供应商规范化管理，各事业部采购部门得到规范化管理，使采购成本持续下降。
4、针对质量、交期难以达到集团要求的供应商进行指导和监督改善，供应商达到集团供应链管理要求。
5、负责与供应商各项谈判工作的参与和安排。
【费用及报名】
1、费用：培训费3600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：4006820825 010-56133998 56028090 13810210257 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
