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内部控制与风险管理（上海，6月27-28日）
【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com 中国培训资讯网 www.e71edu.com
【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257
【培训日期】2019年6月27-28日
【培训地点】上海
【培训对象】
■负责内部控制和内部审计部门的经理、主管和其他管理人员
■财务与其他职能部门的经理和管理人员
■总经理、财务总监、其他相关的高级管理人员及企业主
【课程收益】
■理解控制活动的种类及应用方法
■掌握采购及付款循环涉及的风险以及相应对策
■掌握销售及收款循环涉及的风险以及相应对策
■掌握货币资金循环涉及的风险以及相应对策
■掌握财务报告控制涉及的风险以及相应对策
■内部控制活动设计和执行中应注意的要点和问题
【课程目的】
在工作中，您是否遇到过以下情形：
在销售循环中，你们的销售费用是否始终居高不下？
你们是否已经设置了招投标制度却流于形式？
在采购环节中，有没有因为选错供应商而造成严重损失？
在资金管理中，是否因为资金预算和管理不当而产生了资金使用效率的低下？
【课程大纲】
第一模块：内部控制概论
引子：先有数，后有事，再找人，教育人！
■内部控制的概念
- 内部控制的一般概念
- COSO报告的定义
- 内部控制的种类
■内部控制的属性
- 职责分工
- 实物接触控制
- 内部核查
- 充分的书面记录
- 恰当的授权
■内部控制的种类
- 按控制性质分
- 按控制内容分
- 按控制地位分
- 按控制功能分
- 按控制时序分
■内部控制的设计原则
- 相互牵制
- 协调配合
- 岗位匹配
- 成本效益
- 整体结构
■控制点与控制技巧
- 一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处
- 一般控制技巧
总结：内部控制的局限
第二模块：内部会计控制规范总揽
■内部会计控制规范
- 基本规范
- 货币资金
- 销售与收款
- 采购与付款
- 工程项目
- 担保
- 对外投资
第三模块：业务流程重组
■流程重组的症状
- 市场份额下降
- 交货期延长
- 竞争能力降低
- 生产率降低
- 客户满意度降低
- 环境剧变
■流程重组的步骤及各步骤的操作要点
- 制定重组策略
- 流程设计
- 实施
- 效果评估
■流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）
- 了解市场和客户
- 制定愿景和战略
- 设计产品和服务
- 市场营销
- 生产和配送产品及提供服务
- 向客户开票收款及提供服务
- 人力资源管理
- 财务管理
■业务流程图
- 业务流程涉及的部门
- 工作内容及步骤
- 部门间的相互关系
- 业务文件
- 业务流程图操作手册示例
第四模块：业务循环控制
■采购循环涉及的主要风险点及对策
- 主要风险事件
- 选择不合格供应商
- 采购价格不合理
- 虚假采购订单
- 存货管理风险：无意识过度挤压存货
- 收货风险：质量，交货期，数量不符合要求
- 付款风险：重复付款，违规结算，退货未退款
- 采购回扣
- 主要风险对策
- 关键注意要点
- 案例分享
■销售循环涉及的主要风险点及对策
- 主要风险事件
- 虚假销售：虚假销售额，虚假客户
- 客户管理不当：事前，事中，事后管理风险
- 销售价格管理不当
- 发货管理不当：发错客户，发错数量，发错品质
- 退货管理不当：退货数量，质量，客户错误
- 促销品，样品管理失控
- 销售费用管理失控
- 销售飞单
- 销售人员索要回扣
- 经销商管理不当
- 主要风险对策
- 关键注意要点
- 案例分享
■货币资金循环涉及的主要风险点及对策
- 主要风险事件
- 资金预算和监控乏力
- 会计控制不到位
- 投、筹资审批权限不明
- 投资决策机制不健全
- 并购风险不明
- 对投资资金的安全性缺乏监控
- 筹资成本过高
- 筹资资本结构不合理
- 主要风险对策
- 关键注意要点
- 案例分享
■财务报告涉及的主要风险点及对策
- 主要风险事件
- 会计政策使用不当，不符合有关法律法规
- 重大事项会计处理不合理，导致会计信息扭曲
- 资产、负债账实不符，虚增或虚减资产、负债
- 提供虚假财务报告
- 合并范围不完整
- 财务报告审核不充分
- 财务报告的法律责任
- 财务分析制度不符合企业实际情况
- 财务分析报告内容不完整
- 主要风险对策
- 关键注意要点
第五模块：风险防范与管理
■引言：解读国资委<企业全面风险管理指引>国资委《中央企业全面风险管理指引》
- 国际风险管理情况
- 国内企业风险管理情况
- 风险和风险管理
?什么是风险？某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合
?什么是风险管理？
- 风险管理必须识别风险
- 风险管理要着眼于风险控制
- 风险管理要学会规避风险
- 在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程
■企业全面风险管理与评估核心内容
- 三个概念
- 一个目标
- 五种风险
- 三道防线
- 一个流程
- 两个体系
- 一种文化
- 四种方法
■全面风险管理架构
■风险管理的工具
- 风险承担
- 风险规避
- 风险转移
- 风险转换
- 风险对冲
- 风险补偿
- 风险控制
■实际的风险应对战略举例
■风险管理解决方案
■风险管理组织体系架构
■风险管理组织体系职能
■风险管理体系的建立
■风险管理文化三要素
■风险管理常用技术方法
■风险坐标图
■蒙特卡罗方法
■关键风险指标管理
■压力测试
■案例分享
【讲师介绍】
孙老师，曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。
曾任高级财务经理，从事企业财务管理工作26年
国内某钢铁企业从事财务管理工作10年
几十年的企业财务高管实战经历，积累丰富的企业财务管理实战经验
借鉴先进管理经验，创建提升企业制造竞争力管理咨询模式，国内多家企业管理咨询公司高级培训师、咨询师
擅长领域
业务与财务融合，引领业务，推动管理会计落地转型：全面预算、全供应链管理、内控与风险管理、信用管理、拟上市公司IPO高级经理人的财务管理、财务领导力、海尔“人单合一双赢”模式等管理创新系列
服务客户
中国电信集团、中石油集团公司、美的家用空调、美的厨电、康大集团公司、郑州金成地产、郑州亚飞，郑州亚圣集团，山东电力集团、中国联合水泥集团、徐工科技集团公司、北京环球传媒、中国南车集团、江苏南自通华集团、中国重汽、湖南中伟控股，长沙威盛集团,山东华鲁集团、格兰仕集团，海信科龙，志高空调，新海薄板，依维柯集团公司、淄博兰雁集团、山东潍坊电业局，广新控股集团、杭州新安化工集团、江西宜春市政府、无锡市政公用集团，成都兴蓉（水务）集团，内蒙古水务集团、国家航空航天机械集团、内蒙古邮政集团,中国邮政广州信源集团、东芝(中国)公司、福建盐业集团、福建电子科技集团，浙江三花集团、招商银行湖南分行，中烟山东烟草，中烟湖南公司，中烟黄鹤楼，南京港集团，宁波港、温州港、中南建设集团,中国路桥建设集团，中兴通讯集团，首都机场，广州酒家集团，辽宁阳光医药连锁，河北以岭药业，扬子江药业集团山东龙力集团，山东力诺瑞特、山东史丹利集团，山东和美华公司、山东金锣集团公司，迪安诊断、昂利康制药、贵州宏立城集团、青岛利群集团，中烟摩迪集团，江苏新日电动车集团，新奥集团，苏州美山子制衣，海南洋浦控股集团，海口城建集团、重庆医药集团、青岛能源集团（青岛热电、青岛开源、青岛泰能）安徽中鼎密封件集团公司，云南磷化集团、云南驰宏锌锗集团、安徽恰恰食品，江苏太仓雷瑞卡汽车电器公司等几百家企业。
【费用及报名】
1、费用：培训费4280元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：4006820825 010-56133998 56028090 13810210257 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
