北京曼顿企业管理咨询有限公司-采购人员综合技能（深圳，3月17-18日）-唯学网

采购人员综合技能（深圳，3月17-18日）

【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com 中国培训资讯网 www.e71edu.com

【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257

【培训日期】

深圳，2017年3月17-18日；广州，2017年5月19-20日

深圳，2017年6月16-17日；广州，2017年8月25-26日

【培训地点】深圳、上海、广州

【培训对象】供应链总监、营运总监、财务总临、制造总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物料经理、采购及供应链管理相关人员

【课程背景】

随著地球资源的约束、供应商的一体化、经济全球化、知识技术转化为产品过程的时间变短、消费者的个性化需求、外包战略、虚拟生产、与采购员打交道的销售员越来越专业……导致企业对外外购比越来越大，英国贝利咨询机构统计，当今企业采购从1940年外购比例的40%到今天的70%以上，供应商的协同程度已成为公司战略目标实现的关键。如何在鱼龙混珠的市场开发出适合自己的供应商？如何激励供应商？如制约强势供应商？如何管控供应商的T,C,Q……

课程将将结合多年工作经验，优秀企业的最佳实践及CIPS采购管理体系，按供应商的寻源、认证、评估、谈判、合同、跟催、控制、评定、关系、开发全流程管理体系构建及运营管理系统设计，配置大量实用工具，支持培训后的技能转化。

【课程收益】

■了解采购与供应链发展趋势

■认识采购在企业供应链中的定位及意义

■理解采购战略匹配及战术选择

■精通运用供应商管理各流程（搜寻、评估、评定、开发、关系管理）操作要点及工具应用

■能够独立撰写采购合同及审查合同风险

■熟悉国际、国内物流运营流程，包括报关、货代、国际贸易术语等

■领悟总成本管理思想

■提升供应商谈判以及内部职场沟通的智慧

【课程大纲】

第一讲：采购与供应链基础

■21世纪商业环境的新变化及丛业前景

■采购在供应链中定位及意义

（VSC model/sc/scm/SCOR FOR SPDL 本质目标方向）

■“采”与“购”区别在哪里

■“供”与“应”联系在哪里

■采购与供应又有何不同

■传统采购与现代采购区别及误区

■精益之内涵（LEAN）

■供应战略与供应链战略关系是什么

■采购管理的本质是什么（Purchase management）

■采购管理新趋势—语录任正非

■案例：麦当劳汉堡的国际旅行过程

■案例：“龙飞”餐厅的SCM最佳实践

■案例：五种吃钣体验探讨企业DP库存缓冲点战略

第二讲：采购丛业人员专业技能—按业务流程设计

第一步：“预测”--制定需求—好的预测成功一半

■预测物点

■预测中的长鞭效应（啤酒游戏）

■长鞭效应的影响（EXCEL数据）

■采购预测源头

■采购预测的层次

■理解独立需求与相关需求

■影响预测的因素

■预测考虑因素

■提高预测精度的策略及工具

■有效架构（案例：上海LUXI公司）

■S&OP （案例：庄臣公司）

■快速响应（案例：尚品宅配 OSA DELL 广州白马服装）

■大数定律（案例：富森怡亚通克维森特国美）

■近因效应

■象限定位（案例：三菱伊利青啤 MTS MTS定位）

■订购策略（理论：定期定量）

■PLC分析（原理:Load less ,chase more 多拉少推）

■客户分析（工具：ABC ）

■物料分析（工具：ABC）

■预测方式（定性定量）

■预警机制（案例：春秋湘院子万达影院小米手机）

■市场分析（案例：蒙牛对新老市场的不同预测策略）

■供应源分析（工具：计算可供给容量）

■减少数据点（案例：APPLE）

■接受不确定性（案例：ZARA KFC）

■多元化（案例：季节差市场，产品消费时间差异）

■建立柔性系统（案例:银行生产上电梯）

■采购滚动预测机制（案例：深圳宝威电子）

■对预测人员KPT考核

■预测的持续改进管理

■数据之于预测

■预测的流程

案例分享：ZARA 的预测运营最佳实践

第二步：“规格”--确定规格 –明确需求事半功倍

■规格之意义

■产品规格设计的原则

■采购规格描述方法

■品牌

■蓝图/设计

■样品

■市场等级

■标准

■性能/功能说明

■化学/物理特性

■结果

■产出

故事：一则“征婚广告”的启示

讨论：个性化的规格带来相应成本分析

策略：采购与设计环节合作

案例：某工程包工头因误会图纸导致损失

■ 手机充电器的标准化规格带来采购影响

第三步：环境—有效战略基础

■市场环境分析内容

■分析工具

■ PESTEL

■ SWOT

■ 五力模型

■ 采供双方势力分析模型

第四步：“招标”--采购招投标 –方式虽好因地制宜

■招标基础（种类、与合同关系、适用条件、流程、注意问题）

■招标文件缮制及注意问题

■电子招投标技术在采购中的应用

案例：杜邦公司的电子反拍系统应用

范本：XX市规划局招标文件范本

第五步：“选评”--搜寻评估供应商—选择比努力更重要

■供应源搜寻战略

■供应源搜寻渠道

■各渠道搜集效率风险比

■供应商评估

■供应商能力评估本质

■资质—全

■能力—深

■财务—透

■供应商选择的原则

■供应商选择的意义

工具：《供应商评估表》《多供应商评估对比表》《供应商现场评估表》《杜邦财务分析》

案例：佛山利达误选色料供应商导致后果75000芭比娃娃召回事件

案例：FFT公司新上任采购通过低价更换供应商引发风险的启示

讨论：如何评估供应商提供T C Q 信息的真实性？

■■ 供应商如何看待现场认证

第六步：“谈”--供应商谈判 –---谈判最终拼的是“能量”

■采购谈判的本质

■交换

■权力

■筹码

■流程

■谈判必备的“听、问、观、说”四大基本技能

案例：我不能卖给你！

■工具：《4P分析法》

■谈判策略篇（谈判前—谈判中—谈判后）

■策略一：提出的比想要的永远要多

■策略二：永远不要接受对方第一次报价

■策略三：让步策略

■策略四：每一次让步都要求回报

■策略五： ……

■案例：中国与澳大利亚两拓铁矿石采购谈判案

■日本三菱与台湾巨大钢材采购谈判案

案例：KFC、UPS、刘墉在美国买房的经历

■信义玻璃采购钻管的经历

■工具：《谈判情报调查表》《筹码分析表》《谈判准备清单》

■ 《谈判冲突障碍分析表》《“顺”说公式表》

■不道德谈判策略

■原则一：摘樱桃

■原则二：红鲤鱼……

■谈判中遵循原则

■谁先报价

■如何运用时间策略

■谈判僵局怎么办

■如何利用停顿控场（压力下，让步前，气愤时，兴奋时）

■ ……

■ 塑造谈判中“势”的力量

■法定力

■专业力

■号召力

■奖赏力

■惩罚力……

第七步：“签”--采购合同签定— 好的风险规避来自专业

案例：江苏工程学院采购合同分析

■合同签定的流程

■采购合同签定的五项原则

■采购合同模块（以买卖合同为准）

■合同条件性条款和保证性条款

■合同的四种定价条款

■合同的主体资格及签章

■无效的“表见代理”合同及规避

■格式合同的审查要点

■合同撰写的遣字用句

■正确行使合同的追认，催告，拒绝，撤销权

■违约条款的应对

■行使合同抗辩权和请求权

■无效合同表现及应对

■合同欺诈特征及应对

■合同管理要点小结

■流程规范是前提

■合同性质是关键

■合法与否凭意愿

■两类条款是核心

■谴词造句需慎重

■柔性条款多协调

■赔偿违约择其一

■首尾主体须一致

■认真审查防表代

■专业审查预风险

案例讨论：BP案背后的经销合同风险控制案例

工具：《买卖合同撰写模板》《供应商合同管理台账》

第八步：“跟”--采购订单跟催--选对人分好类定对术跟好单

■ 案例解析：请指出案例中订购单的不足之处

■ 故事：小和尚与老和尚的故事

■跟单流程

■下PO注意细节事项

■订单分类

■跟单原则

■FKR配套率管理

■跟单员的素质要求

案例：锦程物流招聘OP的素质要求

■ 深圳安车集团采购与财务的冲突处理

工具：《EXCEL订单跟踪一览表》

■《PO采购订单跟踪》—第3版

第九步：“控”--供应商T C Q 控制—不能以选代管就如不能以赛代练

成本管理：

案例: 某公司采购一册工具书的总成本分析

■采购总成本分析

■采购成本控制意义

■采购成本控制步骤

■采购TCO分析

■供应商定价策略

■影响供应商价格因素

■采购降本责任权重分析

■供应商价格住处搜索策略

■常见四种供应商价格条款

■第一维度

■供应商报价拆分

■供应商报价单秘密

案例：杜邦公司应用供应商反向拍卖系统降低成本

■ 工具：《供应商成本拆分表格》

■ 思考：对供应商的付款折扣+数量折扣+推广折扣等是否接受？

■第二维度：所有权成本

■浪费一：库存

■浪费二：运输

■浪费三：时间

■浪费四：包装

■浪费五：管理

■浪费六：知识

■浪费七：搬运装卸

■浪费八：信息

■浪费九：流程

■检验成本及浪费

■关税税率之应对

■采购效率成本--采购订购成本（流程外包-第3版）

■质量维护成本SQE

■资金占用机会成本

■缺货失销成本

■安全库存成本

案例：康师傅可口可乐雀巢咖啡采购成本控制

■第三维度：所有权后成本

■ 案例：买冰箱除了考虑价格还有什么因素呢？

■ 理论：冰山理论

■ 工具：《净现值分析》《现金流分析》《决策树》

■采购成本降低24战术

■合适决策

■早期参入Design for purchase（EPI ESI）

■流程优化

■加强预测

■合适规格

■标准化

■精细手法（一般性，低附加值，高技术定制，垄断，价格变化频繁，配套）

■关系管理

■期货市场

■风险控制

■长期合约

■品质分级

■集中外包

■杠杆采购

■共享预测

■集中认证分散

■采购/作业成本法/库存JIT VMI/学习曲线 ……

案例：TCL收购欧汤姆逊电子失败案例

■ 东莞福蓝宝贸易公司的解决方案

■ 中国向乌克兰采购辽宁舰体的运输

案例：宜家家私三一重工与潍柴动力

交付管理：

案例解析：供应商交付前各流程的时间消耗

■就近选择供应商

■选择合适的DP点

■列入合同的重要条款

■运输方式选择

■3PL管理

案例：珠海某空调企业在南美工厂的物流策略

质量管理：事前—事中—事后

故事：魏文王与扁鹊故事

■ 图示：两种质量总成本区别

■采购质量“三不政策”

■采购质量“三步曲”

■供应商质量总成本

■事前预防（严格选择、加大犯错成本、参与设计规格合适）

■事中控制 (SQE OQC 定期例会)

■事后检测 (检测分析)

案例：MOTO将检测设备移至供应商处

工具：《供应商质量保证协议》

第十步：“定”--供应商评定（认定）---评估的是能力评定的是绩效

■ 案例:华为的供应商分级制度

■ 工具：《供应商评定表》

■供应商绩效管理流程

■供应商激励-物质+精神

■供应商定单分配策略

■好的评定是双向的

■考核什么，你将得到什么

案例：供应商的管理就如同生孩子，讲究“优生优育”

第十一步：“关”--供应商关系管理---付出总有回报

■FR CRM TO SRM

■关系图谱

■关系发展路径图

■随关系发展的组织架构变化

■采购像限分析与供应定位模型

■关系管理策略

■供应商感知/偏好模型

■市场管理矩阵

■供应商关系管理策略（SWOT ）

■供应商关系建立策略—人文关怀管理指导资源支持利益分享 VMI JIT

■关系管理原则

■定位合适

■动态调整

■数据量化

案例：广州本田与供应商的持续改进项目

■ 沃尔玛选择供应商的标准

■ 宜家家私帮助印度供应商成长的实践

工具：SWOT 象限分析法

第十二步：“开”--供应商开发--（项目管理）反向营销---坚持不懈迈向卓越

■开发的领域

■技术创新

■能力稳定及提高

■关系加深

■采购项目管理

■流程制采购与项目制采购

小结：采购管理KPI体系-准时交货价格趋势材料合格批次合格配合度 ……

综合案例：劲霸公司供应商管理体系最佳实践

第三讲：采购丛业人员素质能力（三级沟通—数据处理—风险管理-团队合作）

技能一：“三级”沟通 ---“见什么菩萨烧什么香”是一种能力

■职场冲突管理

■自我，他我，双方情绪管理

■对上沟通（时间+地点+礼节+方式+态度）

视频：《亮剑》片断

■主动回报，让上司宽心

■给出选择，让上司省心

■坚持学习，让上司放心……

■对下沟通

■同理感受

■了解事实

■提供方法

■给出意见

■适当授权……

视频：《亮剑》牌段（军事学院院长与三人谈话）

■平行沟通

■主动+谦让+体谅

■自己先付出

■利弊分析

■减少对方让步成本

■创造双赢……

案例：A 下面有个人JACK ,B 想调到自己部门，A不肯放。B如何做？

工具：《内部冲突解决策略流程表》

技能二：数据敏感度—数据之于管理如同货币之于经济

理论：数据之于管理

案例：深圳某公司利用数据管理提升采购管理

工具：QIS软件 EXCEL

技能三：风险意识 –职场必修课

■风险来源

■内部分险

■外部风险

■风险管理流程

■风险管理策略

■风险防范管理

工具：FMEA

案例：SPARK后簧FMEA 分析

技能四：团队合作 –没有完美的个人，只有完美的团队

■团队创造价值

■团队建设

■团队精神提升

案例：《西游记》组织分析五个手指分工协作

故事：浙江培训课程中分组插曲

素质一：开放的视野---视野决定格局格局决定事业

■商业环境分析 ---掌握“势”的力量，事半功倍

■行业认识

■供应链系统认识

■职业前景认识

■个人规划

■ 工具：PESTLE SWOT 五力模型

素质二：逆商AQ ---决定你在职场“远不远”

■什么是逆商

■如何提升逆商

■ 案例：曹操与刘备面对危机的区别

素质三：清正廉洁 --- 决定你在职场能“久不久”

■英国CIPS 采购丛业道德守则

■打造绿色采购的组织环境（科学流程，高薪养廉，以身作则，企业文化）

■建立科学的流程

■加大犯错的成本

■合理的薪酬体制

■反复的教育培训

■加强监督和审计

■塑造双赢的关系

■领导要以身作则

■廉洁价值观之意义

■专业力---快不快

■逆商感---久不久

■价值观---远不远

案例：香港利丰家乐福中国电信业籍光电的采购廉洁管控

第四讲：从知道到实现

■思想

■系统

■平衡

■精细

■风险

■灵活

■路径

■专业力

■管理力

■领导力

■工具

■问题诊断工具

■问题解决工具

■问题分析工具

■项目管理工具

■规划

■平衡轮

■SMART

练习：指出现工作中待提升的环节、提出解决方案、指出行动资源支持

提问和问答

【讲师介绍】

申明江老师,曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。物流采购供应链实战管理专家

曾任：信义汽车玻璃（控股）公司供应链事业部经理

曾任：大连锦程国际物流有限公司商务经理

中物联、《现代物流报》、第一物流网特聘物流专家；

英国CIPS国际采购与供应职业资格认证高级培训师；

《中国物流行业岗位规范指导丛书》副主编；

《国际物流职业经理人知识体系指导》编委成员；

《中国海关》杂志、《商界评论》、《现代物流报》、《企业观察报》供应链专栏常年特约撰稿人。